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[找朋友] 改革的步伐应该怎样走

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发表于 2012-2-8 15:22:39 | 显示全部楼层 |阅读模式
 1.个人决策的主观性
  在公司内部人员看来,宅急送当年的成功与如今面临的窘境都离开不公司总裁陈平。1994年年底,陈平开始思考宅急送的市场定位问题,他把目光投向了松下、东芝、惠普等外资企业,这成为这一阶段公司发展的关键。同时,宅急送是国内第一家敢于提出24小时门到门快运服务的公司。事实也证明了陈平的选择是正确的,2000年至2004年是宅急送公司事业发展的第一个高峰,公司营业收入逐年飙升,到2004年时已接近8亿元,“本土航母”形态初现。
  但个人决策的结果往往带有决策者的主观色彩。2004年5月宅急送就曾因陈平执意扩建大量网点出现过首次亏损,但当年的整体行情很好,宅急送的一时之亏并未引起陈平的关注。而2007年公司开始推行业务改革,则将陈平在管理中的个人主观主义表现得淋漓尽致。从宣布改革那一刻起,他似乎已成了“孤胆”斗士,正如其在内部简报中所写:“改革的决心下定以后,周围人的不理解,思想的不统一,各方面的阻力和不配合,这些我不想多说,我一个人也能扛得住。关键的是gxbcbj.guiyou.info改革最后要达到什么目的,这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式,只能靠我自己摸索和寻求,改革中出现差错和问题在所难免。”
  2.家族式管理的诟病
  中国本土快递企业大部分创立于20世纪90年代,在当时的法律环境及市场环境下,快递这个新兴行业的发展,除了需要资金支持外,还需要有稳定的人员及分布网点,家庭成员便成为这个时期的必然选择。纵观中国本土快递近10年来的发展,我们可以看出,家族企业模式在快递企业成长初期,具有其他模式所不可替代的优势,但一旦公司立足后想寻求新的突破,家族式管理的诟病就开始显现。
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